Elk project start met een fase van wederzijds aftasten. Wie zijn de contactpersonen, wat zijn hun persoonlijke doelen en welke onuitgesproken belangen hebben zij. De doelstelling van dit eerste contactmoment is het vaststellen van een gezamenlijke ambitie. Gedurende het verdere verloop van het project is het zaak deze gezamenlijke ambitie te bewaken en vast te houden.
Een project manager moet zich houden aan de drie bouwstenen van project management, namelijk: faseren, beheersen en beslissen. Daarnaast moet het doel: sturen op resultaat, centraal staan in het project. In de praktijk zal dit inhouden dat er na een formeel akkoord op de projectovereenkomst een stapje terug zal worden gedaan. Akkoord op de projectovereenkomst hoeft in de praktijk nog geen akkoord te betekenen op de projectopdracht. Eensgezindheid hierin is van essentieel belang voor het gemeenschappelijke projectresultaat en dus het welslagen van de projectopdracht.
Ten behoeve van de afbakening, zal een project manager gebruik maken van het toekennen van rollen en de hierbij samenhangende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hierbij kun je denken aan de rol van Product Owner en de invulling van Stuurgroep. Daarnaast zal er ook oog moeten zijn voor de meer onuitgesproken verwachtingen. Projecten ontstaan veelal vanuit een Programma. Bij de totstandkoming van Programma’s zijn vaak veel stakeholders betrokken of raken in een later stadium betrokken. Het aantal gesprekspartners kan dus een veelvoud zijn van de personen waarmee de Project Manager daadwerkelijk contact heeft. Het is belangrijk om dit te signaleren en te onderkennen.
Er zijn verschillende tools om de communicatie met de opdrachtgever gestalte te geven. Hierbij valt te denken aan diverse word- en excel templates, maar ook aan tools als skype en mail voor de communicatie en Greenhopper, Pivotal, Omniplan en MSProjects om de voortgang en status te delen. Uiteindelijk zijn dit, naast het benoemen van rollen, hele mooie en goede hulpmiddelen, maar dienen zij ter ondersteuning van de dialoog.
Vanuit de gedachte dat de eerder genoemde middelen een ondersteunende functie hebben, dient de feitelijke dialoog te voldoen aan een aantal randvoorwaarden. Niet het verdedigen van standpunten, maar het behartigen van belangen dient hierin centraal te staan. Hierbij dienen uiteraard wel de rollen en hierbij horende bevoegdheden te worden gerespecteerd. Daarnaast kan het gereserveerde Project Management budget een rol spelen. Uitgangspunt hierbij moet zijn dat er zal worden getoetst in hoeverre het gereserveerde budget voldoende is om het gewenste projectresultaat te realiseren. Indien dit niet het geval is, dient hiervoor op een passende manier actie te worden ondernomen.
Een tool welke kan worden ingezet ten behoeve van de dialoog, is de Mutual Gains Approach. Alhoewel deze methode zich met name richt op het onderhandelingsproces, kunnen bepaalde onderdelen zeer goed projectbreed worden toegepast. Met projectbreed doel ik op alle facetten van het project en niet alleen het deel van het project wat alleen van toepassing is op de Project Manager.
De Mutual Gains Approach is van oorsprong een Amerikaanse aanpak (Harvard, MIT). De deelnemers creeren samen een oplossing die niemand op basis van louter het uitwisselen van standpunten zou verzinnen. De gezamenlijk gevonden oplossing heeft meerwaarde omdat het resultaat tegemoet komt aan de meeste individuele belangen. In tegenstelling tot het poldermodel (compromissen sluiten) of de traditionele aanpak (meeste stemmen gelden), wint bij MGA het collectief omdat afzonderlijke partijen hun belangen gediend zien en ze dus tevreden zijn met het eindresultaat.
